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2018年度に『月刊総務』の「総務の引き出し（広報）」に、広報の基礎知識をご紹介する連載を寄稿しました。
内容を一部加筆・修正して掲載します。

前号で、マス・メディアの経営環境が厳しくなっていること、この影響で記事（コンテンツ）の差別化が進んでいることをご紹介しました。具体的には、動向解説を含めた物理的に大きな記事が増えている、あるいは社説以外の記事でも論調が入るようになってきたとお伝えしました。今号は、この変化に対応する広報活動のポイントをご紹介します。

まとめ記事を狙う

新聞は、紙面の大半が大きな記事で埋まるので、記事の本数が減っています。記者から見れば、１本のプレスリリースや１回の記者会見等に対して１本の記事を書くだけではなく、複数社のプレスリリースや記者会見を踏まえて、１本の記事を書く（まとめ記事と言われます）ことが必要になっています。従来はスクープをとる記者が評価されていましたが、分かりやすく情報価値がある大きな記事を書ける「紙面を埋められる記者」も重宝されるようになっているのです。これを企業側から見ると、プレスリリースを出しても記事が載る確率は低下していると言えます。

ＴＶに関しては、報道番組をじっとみると、そもそも「ストレートニュース」と言われる事実情報のみを報じるニュースが極めて少ないことに気が付くことでしょう。ぜひ報道番組を見ながら、特集や企画コーナーなどを除き、アナウンサーが原稿を読みながら伝えているニュースの本数を数えてみてください。多い日でも、新聞の１面・総合面・政治面・国際面・経済面・社会面のそれぞれから１～２本ずつでしょう。報道番組は、放送時間の大半を特集や企画などが占めています。もともと新聞で言う「大きな記事」が多いのです。

　このように報道対応では、記者が複数箇所を取材して大きな記事を書くという前提でアプローチすることが必要になっています。自社の情報だけをプレスリリースで発信するのではなく、他社の動向を含めて「企画」として記者に提案をすることが大切です。

イメージが沸きにくいと思いますので、例示します。近年は「ＡＩ」や「働き方改革」が話題でした。たとえば、自社でＡＩを使って業務効率化を実現できるサービスを開発した、それをマスコミで取り上げて欲しいと考えているとします。この場合、一般的には「ＡＩを使って働き方改革を実現するサービスの提供開始～社内実証では業務効率が●％アップ」などとしてプレスリリースをします。時流（ＡＩ、働き方改革）や実績（業務効率●％アップ）といった要素をフックにして記事化を狙います。ところが、記事やニュースの本数は少ないので、取り上げてもらうハードルは高いです。

そこで、「企画」を提案します。自社の情報だけでなく、同業他社の似たサービスをまとめて「ＡＩを使った業務効率化のサービスが続々と上市～●年には●億円規模の市場に」という企画、あるいは「業務効率化」を核にしながら、ＡＩ（自社の情報）、新しい研修（他社の情報）、新しい人事制度（他社の情報）などをパッケージにして提案します。自社が単体で乗る記事を目指すのではなく、自社が報道の一部になる前提でアプローチをします。 こうした企画提案のアプローチは、広報専門会社（ＰＲ会社）の一部が得意としていますが、企業の広報活動でもぜひ実践しましょう。記者は短期間で担当が変わることが多いので基本は「素人」。複数の取材候補先を例示してあげながら、最終的にどのような記事に仕上がるのかイメージを沸かせてあげることが大切です。なによりも、記者からすれば、一方的に情報提供してくる押し売り型の広報よりも、記者と同じ目線で考えて情報提供してくれる提案型の広報のことを信頼します。信頼の積み重ねがあってはじめて、報道の機会を増やしていくことができます。

基本を徹底する

企画提案のアプローチをするためには、「新聞をよく読む、ＴＶをよく見る」ことがもっとも大切です。報道対応の仕事の質の良否は、この作業の積み重ねに左右されます。仕事柄、多くの企業・大学・自治体の広報担当者と会いますが、新聞をまったく読まない、ＴＶニュースを見ない人が増えています。野球選手がプロになっても毎日「素振り」を繰り返すように、新聞を読む・ＴＶを見るという行為は広報担当者にとって徹底すべき基本です。

　もちろん、何も考えずに新聞をめくり、ＴＶのニュースを眺めるだけでは意味がありません。新聞で言えば、その日の新聞に載っている情報がそもそも何か（新聞にはどのような記事が載っているのか）、記事の扱い（なぜこの記事がこれだけ大きい・小さい扱いなのか、各面のアタマ記事なのか）、記者の署名の有無、新聞の読み比べ（なぜＡ新聞には載っている記事がＢ新聞では出ていないのか）などはもちろん、最近よく名前が出ている企業があれば、その会社のＨＰを見てどのようなプレスリリースを出しているのかを確認したり、ニュース検索をして報道内容を確認したりしながら、広報がどのようなアプローチをしているのかを考えてみましょう。動向をまとめた記事があれば、企画提案のアプローチを考えるヒントとして活用しましょう。自社のビジネスに関わる官公庁の調査報告書や、市場調査会社のレポートなどがあれば、ストックをしておきましょう。

　ＴＶで言えば、報道番組の大半を占める特集や企画の内容・構成を読み解きましょう。多くはテーマを設定し、複数の企業を取材したりしています。テーマ自体の切り口を読み解いたり、記者がなぜその企業に取材にいったのかを考えたりしましょう。 　こうした「素振り」があってはじめて、報道の変化に対応できる広報活動を実現できます。報道が変わっているからこそ、プレスリリースを出すだけの押し売りスタイルで満足せず、記者と同じ目線で企画を考えましょう。

2018年度に『月刊総務』の「総務の引き出し（広報）」に、広報の基礎知識をご紹介する連載を寄稿しました。
内容を一部加筆・修正して掲載します。

今号と次号では、総務の引き出しのひとつとして、報道対応について取り上げます。今号でマス・メディアの変化、次号でその変化に対応する広報活動のポイントをご紹介します。

マス・メディアってなに？

そもそもマス・メディアとは、なんでしょうか。「マス」は大衆や集団という意味です。メディアは「媒体」ですね。この２つをくっつけた「マス・メディア」とは、マスを対象にコミュニケーションする媒体のことです。端的に言えば広告や広報の世界で「４マス」と言われるＴＶ・ラジオ・新聞・雑誌の４つ。最近はこれに「ネット」が加わり、４マス＋ネットをマス・メディアと言うことが多いです。 似たような言葉で「マスコミ」があります。これは「マス・コミュニケーション」を略したものです。「マス・コミュニケーション」はマス・メディアを用いた情報伝達のこと。実際には、「マスコミ」は、「マス・メディアの報道活動」を指すニュアンスで使われることが多いです。

マス・メディアの影響力低下

近年、皆さんは「マス・メディア」の影響力が低下していると見聞きしませんか。これは、①４マスのリーチが減っていること、②受信側がマス・メディアの情報に接しても動かなくなったことーの２つの変化から影響力が落ちたと言われているものです。

リーチの減少に関しては、たとえば新聞の総発行部数（日本新聞協会加盟社）は２０００年に約５３７０万部ありましたが、２０１７年には約４２１２万部。１０００万部以上減少しています。 受信側が動かなくなったことについては、広報の実務担当者だったときの経験談を例にします。２０００年代後半までは新聞でイベント情報等が取り上げられると、午前中は電話が殺到していました。ところが、２０１０年代に入った頃からこうした反響はなくなりました。広報の効果測定として、年に数回、媒体読者に対してインターネット調査で「記事を読んだか」「記事を読んでＨＰにアクセスしたか」等を聞いていました。記事を読んだという人の割合に大きな変化はなかったのですが、「ＨＰにアクセスした」等の動きは徐々に減っていました。情報は届いているものの動かなくなったということは、私の経験則で言えば間違いがないことです。

マスコミの変化

部数の減少と受信側が動かなくなるという２つの課題に直面し、マス・メディアを持つ各社は収支が悪化しています。販売収入はもちろんのこと、広告収入が減るためです。

この変化は「マスコミ」（報道）にも影響しています。新聞を題材にして考えてみましょう。

購読が減り続ける新聞各社は、読者の「囲い込み」に必死になっています。これは販売競争だけではなく、記事等のコンテンツや紙面づくりなど報道活動にも派生しています。ジャーナリズムとしての公平性・客観性の担保は必要ですが、営利企業として生き抜くために、新聞の商品である「コンテンツ」の差別化が進んでいます。

新聞各社は、継続して購読してもらえるように、解説記事を増やしたり、記事そのものに主張を入れて読者ターゲットに響きやすくしたり、記事そのものに特色を出すようになっています。元々、新聞は「社説」の論調で保守系などの色はありました。論調の持たせ方が社説にとどまらなくなっています。 皆さんは、昔の新聞は小さな文字でたくさんの記事が載っていたように記憶していませんか。事実だけを端的に伝える報道を「ストレートニュース」と言いますが、こうした記事が減っています。一方で、ひとつのテーマを詳しく解説した記事や、数社に取材して動向をまとめた「まとめ記事」など、物理的に大きな記事が増えています。文字サイズの拡大に伴って載せられる記事の本数が減っているうえ、コンテンツの差別化のために記事そのものが大きくなっている。こうした変化が起きています。

マスコミの質が低下？

最近は「マスコミ」の質の低下が言われます。ただし、数十年前の新聞を読むと、社説は一般論しか書いていないような浅い内容、記事も企業の発表文をそのまま載せたようなものばかりです。落ち着いて今昔を比較すると、コンテンツの「質」が落ちているとは思えません。ぜひ皆さんも図書館に行く機会があったら、数十年前の新聞の縮刷版をめくってみてください。

既述のとおり、新聞に掲載される記事の量が減ったことは確かです。ただし、各紙のＷｅｂ版を含めて考えると記事やニュースなどコンテンツの「量」は増えています。

「取材」に関しても、確かに一部芸能報道で一般常識からズレた盗み撮りのような報道はありますが、２０００年代初頭と比較して集団で過熱してエスカレートする取材は少なくなりました。業界内でのルールが制定され、過熱した取材が発生した場合は報道各社が自発的に節度ある取材をするようになっています。

つまり、質が低下しているとは言い切れません。昔は、記事は事実の伝達が中心だったので読者が良し悪しを評価する要素がなかった。記事に特色が加わるようになって、読者が評価する要素が生まれた。さらにポータルサイトのニュースのコメント欄で、記事そのものを評価するコメントを目にするようになった。こうした変化で、質が低下しているような印象を持つことが増えたと言えるでしょう。 マス・メディアが生き抜くためにコンテンツに特色を出すようになったいま、どのようにマスコミと付き合っていけば良いのか、実務的なポイントは次回ご紹介します。

2018年度に『月刊総務』の「総務の引き出し（広報）」に、広報の基礎知識をご紹介する連載を寄稿しました。
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総務では、社用車、看板、ユニフォームなど施設や備品を管理していることでしょう。その際に、「ロゴ」を適切に使用するように気を遣っているはずです。一般的にロゴは「ＣＩ」と言われますが、総務の引き出しのひとつとして、このＣＩについて知っておきましょう。

ＣＩ＝ロゴは間違い？

ＣＩとは「コーポレート・アイデンティティ」の略語です。読んで字のごとく、企業のアイデンティティです。

アイデンティティとは、端的にいえば「自分は何者か」「他との違い」という自己認識です。個人単位でのアイデンティティもあれば、国民としてのアイデンティティもあります。企業（コーポレート）という組織に対してアイデンティティの概念を当てはめたものが「コーポレート・アイデンティティ」です。

一般的に、ＣＩはロゴのことを指します。ところが、ロゴはＣＩの一部でしかありません。まず、ＣＩの概念を正しく理解しましょう。

ＣＩは、図表１のとおり、「ＭＩ」「ＶＩ」「ＢＩ」の３つで構成されます。それぞれ見ていきましょう。

ＭＩは、マインド・アイデンティティの略です。企業としての信念と言えるでしょう。経営理念や経営ビジョン、ブランドコンセプトなどがこれに相当します。

ＶＩは、ビジュアル・アイデンティティ。これが一般的にＣＩと言われているものです。企業の信念をビジュアル化したものです。ロゴやロゴタイプ（文字のデザイン）、社用車やユニフォームなどのデザインルールなど、馴染みがあることでしょう。 ＢＩは、ビヘイビア・アイデンティティと言います。社員の言動、接遇、行動規範など。ビジュアルデザイン以外の対面コミュニケーションの要素です。

ロゴは、会社として大切にしていること（ＭＩ）を一瞬で伝えるために、シンボル化したものです。おそらく皆さまの会社のロゴには「このロゴでは、先進性を表しています」など説明があるはずです。会社としての大切な想いをシンボルにしているからこそ、一般的にロゴは厳しい使用ルールがあります。こうした「ＣＩルール」（正しくはＶＩルール）は厳格なので、社員にとっては面倒くさいと感じがち。ＭＩを感じるもののはずが、単なるルールとして受け止められている場合があります。読者の皆さんの会社ではいかがですか？

いまでは誰もがワープロソフトやプレゼンテーションソフトにロゴのデータをはることができます。社員がロゴの大きさを適当に変えてしまったり、形を変えてしまったりすることがよくあります。正しくないことですが、これが現実でしょう。社員にとって、ＭＩとＶＩが結びついていないのです。

ＣＩは本来、社員に対してロゴの使用ルールの徹底を求めるだけのものではありません。ロゴの背景にある「ＭＩ」の再確認や「ＢＩ」の実践を求める必要があります。この意味では、大半の会社はＣＩのうちのごく一部しか意識できていません。残念ながら、これではコーポレート・アイデンティティの確立につながりにくいです。

ＣＩの再考

ＣＩは１９９０年代初頭にブームになりました。ブームの当初は、組織文化の革新やコミュニケーション戦略全体の見直しなど、「ＣＩ」の本来的な意味に沿って重要性が指摘されＣＩ概念が拡がっていきました。民間企業だけでなく、自治体、大学など幅広くＣＩの考え方が普及・浸透しました。

ところが、ＣＩの受託は広告会社やデザイン会社を中心に進みました。このことも含めて、発注側にとってアウトプットが目に見えやすい「ロゴ」に、ＣＩ概念が矮小化されていったという経緯があります。 近年、経営理念の重要性がたびたび指摘されています。これはまさしく「ＭＩ」です。また、経営理念の一環としての行動規範（バリュー）にも注目が集まっています。あるいは、お客さまに対するブランド体験のひとつとして、接客・接遇の重要性が増しています。これはまさしく「ＢＩ」です。この意味では、実はＣＩブームから３０年あまりを経て、ようやくＣＩの３要素が三位一体となってきていると言えるでしょう。

ブランディングの出発点はＣＩ

ＣＩは「アイデンティティ」ですので、「他社との違い」を明確にするものです。前号までに「ブランド」について解説しましたが、ブランドと同じように「差別化」を意味します。そこで、ブランドとＣＩの概念を簡単に整理しておきましょう（図表２）。 ブランドはお客さまの頭の中にあるものです。この意味で、ブランドの主体は「お客さま」です。一方、ＣＩの主体は「企業」です。ブランドとＣＩは、主体は異なりますが、「自社を差別化するもの」という意味では共通しています。ところが、自分たちで他社との違いを自己認識できていない場合、お客さまに他社との違いをどう感じていただくかを明確にできません。「ブランディング」の出発点は常にＣＩなのです。

2018年度に『月刊総務』の「総務の引き出し（広報）」に、広報の基礎知識をご紹介する連載を寄稿しました。
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前回、「ブランド」について解説しました。ブランドはお客さまの頭の中にある脳内シェアのようなもの。このシェアが高ければ、差別化や競争優位につながります。ところが、お客さまが何を頭の中で思い浮かべるかはお客さま次第。お客さまによって、自社やサービスについて思い浮かべる内容がバラバラだと、差別化や競争優位につながりにくくなってしまいます。そこで、たくさんのお客さまに、自社、事業、サービスのことを同じように連想していただくための取り組みが「ブランディング」です。

ブランディングは広告宣伝だけ？

ブランディングという言葉を聞いたとき、その方法として何が浮かびますか。おそらく、「広告・宣伝」が浮かぶ人が多いことでしょう。確かに、広告・宣伝はお客さまとの接点になりやすいです。広告枠を買って自分たちがお客さまに発信したいことを自由に表現できる（もちろん制約はあります）。お客さまとの接点を作りやすい、お客さまの頭の中に入っていきやすいことは確かです。

　ところが、マスメディアの影響力が徐々に落ちています。新聞の購読数は下落傾向が続いており、閲読時間も年代層によっては減るなど「読まれ方」が変化しています。テレビについても、「テレビの情報だけを鵜呑みにして人が動く」という現象は昔ほど目立たなくなりました。お客さまは、マスメディアで触れた情報について詳しく知りたいとインターネットで調べたり、自分の興味・関心に応じた検索から情報を得たり、友人・知人の口コミから新たな情報を得たりしています。インターネット上の広告も、閲覧者が多いサイトへのバナー掲出から、ユーザーごとの興味関心に応じた広告を表示させる技術革新が進んでいます。「マス」ではなく「パーソナル」な媒体の存在感が増しています。

広告・宣伝はブランディングの基本施策ではありつつも、あくまでも接点のひとつです。リーチできる量は依然として他メディアより圧倒的に多いので「知ってもらう」という部分では有効ですが、従来ほど「動かす」「脳内シェアを上げる」力は総じて弱まっています。広告・宣伝だけでブランディングを完結できる時代ではないのです。

社員への浸透が大事

ブランドを大切にしている企業は、店舗の空間デザインなどハードを強く意識するだけでなく、接客・接遇などソフトもブランディング施策と捉えます。例えば入店時の声かけまで落とし込みます。「いらっしゃいませ」ではなく、「こんにちは」や「ようこそ」の方が良いのではないか。一つ一つの接点を大切にして、お客さまの脳内シェアを上げていこうとしています。このように、メディアの変化を受けて、お客さまとのあらゆる接点で共通のブランド体験ができるようにする考え方やアプローチが拡がっています。

生産財取引などＢｔｏＢ企業でも、形は違うとしても同じこと。ＨＰでの情報発信、非財務情報の開示、お客さまに対する提供資料の品質、営業アプローチやフォローの仕方、お取引先さまへの対応姿勢など、あらゆる接点で「〇〇な会社だ」という認識ができていきます。消費財取引よりも生産財取引の方が人的販売の比重が高い（図表）ので、消費財よりも社員の言動など「ソフト」が大切と言えます。

ひとつ興味深い調査結果をご紹介しましょう。エデルマン・ジャパンが毎年発表している「トラストバロメーター」という調査では、「学者」、企業の「ＣＥＯ」、「ジャーナリスト」など各スポークスパーソンの信頼度を尋ねています。近年、信頼度がもっとも高いのは「企業内技術者」。「学者」や「ＣＥＯ」よりも信頼されているのです。２０１７年は、「ＣＥＯ」よりも「一般社員」の信頼度が高いという結果が出ていました。経営トップが自分たちのブランドに信念を持ち、メッセージを発信することは大切です。ところが世間は、時にはＣＥＯや学者よりも、技術者や一般社員の言葉を信じることがあるのです。もちろん、すべての情報の発信主体を企業内技術者や一般社員に置き換えるべきだという話ではありません。お伝えしたいことは、消費財・生産財を問わず（むしろ生産財の方が）お客さまが頭の中でブランドを形作っていくとき、社員の言動が重要な接点になっているという事実です。 その意味で、社員を対象にしたブランディングが不可欠です。この１０年ほど、「企業理念」「Ｗａｙ」「バリュー（行動規範）」の重要性が色々な学者・専門家や経営者から発せられていますが、社員に対するブランド浸透とほぼ同じ考え方だと捉えて良いでしょう。

社員に対するブランドサーベイ

前回ご紹介したようにブランドというのはお客さまの頭の中にあるものです。このため、ブランドに関する調査をする時、一般的にはお客さまを対象にします。自社について自由発想で答えていただいたり、「技術力がある」などイメージ項目を列記して、自分が持っているイメージと合致するかお尋ねしたりします。こうしたお客さまのイメージとあわせて、社員に意識調査を実施しましょう。社員の働きはすべてお客さまとの接点につながります。社員が「うちの会社は外面ばかり良い」と感じるようなブランディングは、ブランディングとは言えないのです。

2018年度に『月刊総務』の「総務の引き出し（広報）」に、広報の基礎知識をご紹介する連載を寄稿しました。
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ブランドは非常に分かりにくい概念です。ところが「ブランド」という便利な言葉はビジネスの現場でよく使われており、広報を兼任する、あるいは株主関係管理や危機管理を担当する総務担当者にとっては、しばしば耳にすることでしょう。そこで総務の引き出しのひとつとして、「ブランド」を解説します。

ブランドがある・ないって？

御社では、「ウチの会社にはブランド力がない」といった会話をする・聞くことはありませんか。情報発信がうまくないという問題意識から、社内でこのような声が出ることがあります。「ブランド」とは非常に便利な言葉ですが、いったい何なのでしょうか。

ブランドは、家畜に押した焼き印（生産元を識別するためのもの）が語源です。では、識別する人は誰でしょうか？

識別する人は、ブランディングのターゲットによって異なりますが、多くの場合は「お客さま」です。お客さまが「どのような特徴をもった会社・製品・サービスなのか」を頭の中に想い描くことができるか（識別できるか）が、ブランドのあり・なしを意味します。

たとえば、私は、企業・自治体・研究機関等を訪問して広報活動のアドバイスをしています。複数社でお付き合いをいただいていますので、一日に予定が何件か入ります。どうしても数時間単位で予定が空いてしまうことがあります。このようなときに、私は「充電しながらパソコンを使いたい」「長居したい」「ご訪問先に近い場所にいたい」など、状況に応じて空き時間を過ごすお店を決めます（もちろん、フラッとお店に入ることもあります）。私が「長居したい」状況だったとき、私の頭の中で「長居できるお店」が具体的に浮かぶ場合は、そのお店にブランドがあると言えます。

ところが、私が「長居ができる」と思っていたお店を利用しているとき、店員さんに「お客さま。ご注文から１時間を過ぎており、お待ちのお客さまがいらっしゃいますので･･･」と言われてしまったらどうでしょうか。私が勝手に「長居ができる」と思っていただけなのに、私の中で勝手にお店に対するブランドが失われてしまいます。

このように、ブランドはお客さまの頭の中にあり、目に見えないものです。お客さまが頭の中に創りあげていくものなので、なんともあいまい。概念自体も理解が進みにくいものなのです。

ブランド力って？

お客さまが頭に想い描くことができるすべてのことを「ブランド連想」と言います。このブランド連想と、おしゃれ、かっこいい、かわいい、歴史・伝統がある、などの「ブランドイメージ」を区別できると、ブランドの概念理解が進むはずです。

たとえばディズニーランド。形容詞と結びつけると「楽しい」と表現する方が多いのではないでしょうか。これはブランドイメージです。

ところが、ディズニーランドと聞いたときに、みなさんは「楽しい」という「文字」が頭の中に浮かんでいるわけではないはずです。まるで自分がディズニーランドにいるかのように想像したり、自分が体験したアトラクションを思い出したりしているはずです。あるいはミッキーが手を振っている姿や夜のパレードのきらびやかな様子が浮かぶ人もいるでしょう。こうした頭の中で想い描いているものすべてがブランド連想です。お客さまが多くのことを連想できるほどブランド「力」があると言えます（いわば脳内シェアです）。

ブランドがあると何がよい？

では、ブランドやブランド力があると何が良いのでしょうか。端的にいえば「競争力」が上がります。

お客さまの脳内シェアが高ければ高いほど、お客さまが商品や発注先を選ぶときに優位になります。他の製品・サービスとの違いをお客さま自身がはっきりと認識できるからです。いわゆる「差別化」です。また、お客さまは、頭の中で思い描いていたことを実際に享受できたときに「信頼」をします。信頼があれば、繰り返し消費いただけるようになります。こうした「差別化」と「信頼」が競争力を強固なものにしていきます。

生産財取引や企業間取引でも同じことです。短納期に対応できる、とにかく相談しやすい、客観的な助言をしてくれる、など、お客さまが連想できることがどれほどあるのか。それがブランド力です。多様な連想に加えて、お客さまが「どうせどこかにお願いするなら秋山さんにやって欲しい」と感情移入をしていただけるまでになると、圧倒的に勝つ競争力を得ることができるのです。

「ブランド力がない･･･」

では、最初の「ウチの会社にはブランド力がない」という感覚は何なのでしょうか。

一般論で言えば、たいていの会社は、社会的知名度は高くない。マスコミ報道も決して多くない。それでも良い人財を採用するために積極的にアピールしなければいけない、業界の垣根を越えた競争が始まっており自社のことをもっと市場にアピールしないといけない、といった課題があります。ブランド力がない・・・という議論になったとき、単に見せ方がうまくないことを指しているのか、ターゲットの脳内シェアが足りていないことを指しているのか（ブランドやブランド力がない）、明確にする必要があります。

あるいは、私が「長居ができる」魅力があると感じているお店は、他の人は「十分程度の隙間時間を過ごす時に魅力的なお店」と捉えている場合があります。こうした「揺らぎ」をできるだけ少なくして、多くのお客さまに同じ連想をしていただこうという取り組みが「ブランディング」です。こうしたブランディングが足りていないのでしょうか。

ぜひ概念理解を進めながら、自社の課題を明確にしてみてください。

2018年度に『月刊総務』の「総務の引き出し（広報）」に、広報の基礎知識をご紹介する連載を寄稿しました。
内容を一部加筆・修正して掲載します。

　前号までに、総務と広報で連携が不可欠なリスク管理の「落とし穴」と、その落とし穴の埋め方を解説しました。今号は、総務担当者が知っておくべき危機管理広報（マスコミ対応）の基本的知識をご紹介します。

危機管理広報の一般論にご注意を

リスク管理を徹底しても、残念ながらリスクの発生可能性をゼロにはできません。実際に問題事象が起きた場合、ステークホルダーに対する影響が大きい場合はマスコミ発表が必要になります。

会社に広報部門がある場合は、マスコミ対応は広報が窓口になることでしょう。ただし、一般的にリスク管理の扇の要となるのは総務。リスク事案の第一報は総務に情報が集まるはずです。

そこで、危機管理広報の一般論では、「リスク管理部署が迅速に広報へ情報を共有すべきだ」とよく言います。ところが、大小様々なリスクに直面している総務にとって、本当にすべてのリスク事案を広報と共有すべきなのか、疑問が生じるはずです。

また、「何か問題が起きたら、包み隠さずすべての情報を出せ」「とにかく迅速に情報公開せよ」と言う危機管理広報の一般論もあります。しかし、こうした対処は、社会的影響が甚大で極めて深刻な場合に限られます。 実は、危機管理広報の一般論は、多数のマスコミ報道があった事例を後から分析し、「問題が起きたら情報をすべて出すべき」「とにかく迅速に公開すべき」と必要な対応を一般化したものです。言い換えると、「極論ケースが一般化されたもの」であり、事案の公表判断全般に適用できるものではありません。

開示・公表の選択肢

もちろん、「極論ケースの一般化」ですので、極論ケースの場合は迅速開示、隠さない等の一般論に沿って対応すべきです。では、極論ケースとはどのようなものなのか、あるいは極論以外のケースではどのような選択肢があるのか。総務担当者がこうした知識を得ておくと、広報への情報共有のセンスがぐっと良くなります。

危機が発生した場合、大きく開示する・開示しないという２つの判断があります（図表１）。ここで言う開示とは、公表（広く世間に発表する）の意味ではありません。お客さまへの口頭開示を含め、そもそも対外的に情報を開示するかという判断があります。

この開示判断は、残念ながら一律に基準をお示しできません。法令違反でありながら開示しないケースもあれば、法令違反ではなくても開示するケースもあります。時代や社会の変化に応じて必要な判断も変わります。例えば、一昔前は、ハラスメントは開示しないことが一般的でしたが、いまは迷うぐらいなら開示・公表した方がよいでしょう。開示判断は、ステークホルダーに対する影響の軽重はもちろん、時代・社会背景、法令・ルールでの開示義務の有無、監督官庁や警察等の「助言」、非開示としたものの発覚した場合のレピュテーション低下リスクなど、様々なことを勘案して行います。

開示する場合の選択肢を見ていきましょう。図表１のとおり、まずは開示「姿勢」があります。大きく、能動と受動に分けることができます。受動開示とは、記者やお客さまから問いあわせがあった場合に開示（回答）することを言います。

次に、開示対象があります。広く一般に開示する（これが公表）か、関係者のみに開示するかの２つに大別できます。

開示姿勢と開示対象は、多様な組み合わせがあります。たとえば、何らかの理由で自社が訴えられている場合（非開示判断をしていた）。記者から訴訟に関するコメントを求められ、それが報道されたとします。この場合、必ずしも、自社が訴訟について公表すべきとは限りません。記者に聞かれたら答えるとしても、それを広く一般に公表しないという選択肢もあるわけです。

広く一般に公表する場合は、主にホームページ、お詫び広告、マスコミ発表の３つの方法があります。マスコミ発表の要否の判断は、開示判断と同様に一律に基準を設けにくいものですが、時代・社会背景は強く意識しておきましょう。

マスコミ発表をする場合は、プレスリリースのみ、（担当記者クラブがある場合は）記者クラブでのレク付き資料配布、記者会見を開く、の３つの選択肢があります。

記者会見が必要になるめやす

マスコミ発表をすると決めた場合、一番迷うのは記者会見の要否です。記者会見に関しては、過去に事例が蓄積しており、暗黙的な「めやす」はあります。

図表２のとおり、記者会見も能動・受動に分けることができますが、たとえば自社が起こした事案によって外部ステークホルダーに死者が出ている場合や、悪用の恐れがあるセンシティブ情報を含む個人情報の漏えいなど、注意喚起が必要なケースでは能動的に記者会見を開くべきです。また、行政や監督官庁、マスコミから記者会見を開くように要請があった場合は、開催すべきです。会見を開く場合は、（聞かれたら答える消極的な開示事項を含めて）「すべての情報を出す」覚悟で臨むべきです。

本稿の前半で、「迅速開示が必要」との一般論をご紹介しました。迅速開示が必要なのは、主に、一般の社会・経済活動に影響を与える恐れがある（インフラ企業のみ）場合や、注意喚起が必要な場合（安全・生死に関わる、二次被害の恐れがある）。迅速公表は必要としないまでも、調査に時間がかかる場合（不正等）は「キックオフ」をして複数回（段階）に分けて公表することもあります。

2018年度に『月刊総務』の「総務の引き出し（広報）」に、広報の基礎知識をご紹介する連載を寄稿しました。
内容を一部加筆・修正して掲載します。

　前回は、総務と広報がリスク管理で連携できないと、思わぬ「落とし穴」ができてしまうとお伝えしました。「落とし穴」とは、不祥事や事故が発生した場合に、マスコミや社会から批判の対象になる「初動の失敗」「隠ぺい体質の疑い」「不誠実な意思決定」の３つです。今回は、この「落とし穴」を埋める方法をご紹介します。

初動対応の失敗を防ぐ

米国同時多発テロなど危機的状況での人間行動を綿密に取材したアマンダ・リプリーさんは、著書『生き残る判断 生き残れない行動』の中で、人は危機に直面すると驚くほど「否認」するとしています。「否認」の次に「思考」「行動」と移行することは、災害時の「逃げ遅れ」など災害心理学の研究でもよく指摘されます。人は、想定外の事態を前にすると、「たいしたことはない」と考えてしまったり、思考自体が停止してしまったりします。いわゆる「真っ白」な状態です。

企業は、緊急時にこうした事態が発生しないよう、危機管理マニュアルに必要な初動対応を書き込むことがあります。さらなる備えとして、シミュレーション訓練を実施する企業もあります。残念ながら、こうした対処をしていても、本当に危機が起きると、行動できない社員は多いのです。

初動対応の失敗は、人為的ミスばかりではなく、「動けなかった」場合があります。この落とし穴を埋めるためには、緊急時の行動心理を、社員全員が学んでおくことが大切です。否認・思考・行動の心理状態が生じやすいことを知っているだけで、緊急時に自分の状態を客観視しやすくなり、この移行スピードを格段に上げることができます。

結果的に隠ぺいが疑われる事態を防ぐ

事故などの緊急事態は現場の第一線で発生することが多いです。このため、現場から情報が上がってこなければ、本社や本部は必要な対策を検討できません。この情報ルートにも思わぬ落とし穴があります。

たとえば、危機管理マニュアルの報告フローが、平時と同じピラミッド型となっている場合があります。第一発見者はまず現場リーダーに報告し、現場リーダーが管理職や役員、リスク担当部署に報告し、必要に応じて対策本部をつくる、といった流れが一般的です。ところが、現場には常に現場リーダーがいるとは限りませんし、管理職・役員がすぐに捕まるとも限りません。忠実な正しい社員ほどマニュアルに沿って報告しようとし、上司がいないときは一生懸命上司に連絡しようとして他への報告が遅くなり、結果として対応が遅れてしまうことがあります。

これに対処するためには、現場と本部の双方で「断片的情報でもよいから早く報告する」、「ライン報告のルールは遵守する必要がない」ことを「バイパスルール」として共通認識にしておくことが必要です。

また、人は「悪い情報を伝えたがらない」ものです。どんなに小さなミスでも、上司に報告するのは気が重いですよね。心理学ではＭＵＭ効果（「静かにする」の意味）と言われているもので、緊急時には「そもそも正しい情報が流通するとは限らない」のです。

このため、報告を受ける側の管理職や役員は、正しい情報が伝わってきていない前提で、現場の報告を「健全に疑う」ことが大切です。 平時から、緊急時には「バイパス報告ＯＫ」や「現場の報告はちゃんと疑う」といった価値観をつくっておかなければ、対処に遅れたり誤ったりして、結果的に隠ぺい体質を疑われてしまう事態になってしまうことがあります。

不誠実な意思決定を防ぐ

倫理学の研究で、ひとは「倫理的な意識をもっていたとしても、実際にそのとおりに行動できるとは限らない」という研究分野（行動倫理）があります。倫理的で誠実な人ほど、危機に直面すると、社会の常識とはかけ離れた社内にとって「誠実な」意思決定をしてしまうことがあります。

たとえば、様々な失敗から学ぼうとする失敗学の畑村洋太郎さんは、判断者を取り囲む「気」（社会的雰囲気）の影響は無視できないと言います。スペースシャトル「チャレンジャー号」の爆発事故は、不具合が起きており事故は予測できたものでした。ところが、この事故は、米大統領演説の直前でリビア攻撃が準備されていた時期に起きており、畑村さんは誤った判断の背景に、国威発揚という「気」があったと言います。当然、社会的雰囲気だけでなく、「組織的雰囲気」の影響も考慮が必要です。過去の企業不祥事で、有名企業の経営者が「なんでそんな判断をしたのか」と信じられない思いを抱いたことはないでしょうか。どれほど誠実で倫理的な人でも、そのとおりに行動できるとは限らないのです。

この対処には、自分たちの企業文化を自覚することが不可欠です。たとえば、顧客第一主義を謳っている組織でも、実際には売上至上主義で自社都合の判断基準が浸透していることもあります。平常時は、この価値観が会社の業績アップに貢献しているとこともありえるでしょう。ただし、この企業文化に無自覚な状態だと、緊急時に自分たちは顧客第一で判断していると考えがち。無自覚が一番怖いのです。

また、平時から、他社の不祥事事例を「活用」し、ケース討議を積み上げておくと良いでしょう。他社事例を題材にして自社で起きた場合はどのような判断をすべきかを考え、かつ、その判断理由は何かを一件ずつ積み上げておきます。緊急時に、ケース討議で、落ち着いた状態の時に自分たちが判断した結果と理由を参照できるので、「他社はこうだったけどウチは違う」という逃げ道を無くすことができます。

このように、危機発生時の初動、情報流通、意思決定・判断そのものが、実は危機発生時のリスクです。このリスクを顕在化しないように、総務と広報で連携して、こうしたリスクの芽を摘んでおきましょう。