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2017年度に『月刊総務』の「総務の引き出し（広報）」に、兼任広報担当者向けに、広報の基礎知識をご紹介する連載を寄稿しました。
内容を一部加筆・修正して掲載します。

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ホームページ活用のポイント

今号では、ホームページ活用のポイントをご紹介します。ホームページの利活用は、販売促進が中心になることも多いですが、この連載は総務の方が広報業務を兼任する場合を想定しているため、マーケティングサイトではなく、企業情報を発信するサイトについて扱います。

ホームページのトレンドは、大きく以下の３つがあります。

１　ビジュアル化

２　社内広報とのボーダレス化

３　マネジメント能力の訴求

　それぞれご紹介しましょう。

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ビジュアル化はさらに進む

１１月号でお知らせしたとおり、情報の受け手は、情報接触環境が激変し集中力の持続時間が短くなっています。一瞬で多くの情報を伝達するために、ホームページのビジュアル化が進んでいます。たとえば従来、「リンク」はテキスト形式（文字リンク）が中心でしたが、画像形式が多くなっています。動画も多用されるようになりました。

ビジュアル対応が必要になる一方、多くの企業が戸惑うのは「手持ちの写真が圧倒的に少ない」ことです。たとえば、ホームページのリニューアルで「使える写真」が少ないと、著作権フリーの写真素材に頼りがち。ところが、業種・業態にフィットする著作権フリーの写真素材は、競合も似た素材を使用していることも。競合とまったく同じ写真を使ってしまうという失敗例も減りません。

世の中の情報量は今後も増え続けますので、人間の集中力の持続時間はさらに短くなっていくことでしょう。ホームページのビジュアル対応がさらに必要になることは間違いありません。普段からオリジナルの写真をストックしておきましょう。カメラマンに依頼する場合は、必ず利用媒体を無制限にして買い取っておきましょう。多少コストが上がりますが、写真は多いほど用途も発想も拡がります。あらゆる顧客接点で自社理解が進みやすくなる投資と考えれば安いものです。

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社内広報とのボーダレス化

近年、社員インタビューや開発秘話などを、継続的に「ストーリーコンテンツ」として発信する企業が増えています。これまで企業のホームページは、ニュースリリースや新着情報を更新するだけで、コンテンツが追加されることはめったにありませんでした。ところが、数年前から採用サイトで「プロジェクトストーリー」を発信するアプローチが流行り、この技法が企業サイト全体に拡がってきています。実は、情報の受け手は、経営者や広報よりも「社員が話すこと」を一番信用するという調査結果もあります。「誰が語るか」によって伝わり方が異なるので、社員をメディアとして活用する企業が多いのです。

ところが、こうしたストーリーコンテンツは、総じて閲覧数が伸びにくくなってきています。「ユーザーが飽きた」「ユーザーはその会社の思いや取り組みに興味を持ち続けるほど暇ではない」というのが現実です。労力やコストのわりに「社外広報」としての効果を実感しにくくなってきています。

こうした取り組みを進める企業からは、別軸の評価がよく聞かれます。社員のモチベーションアップにつながるというものです。会社の顔として登場すれば仕事に対する責任感も増す。ホームページの活用が進んでいる企業ほど、ホームページを「社内を意識した社外広報ツール」ととらえるようになってきています。兼任広報にとっては社外広報と社内広報を一体的にできるので有効でしょう。

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マネジメント能力の訴求

昨年（2016年）から今年（2017年）にかけて「ＥＳＧ情報開示」がブームのようになり、上場企業の多くが「統合報告書」の発行に踏み切りました。統合報告書のコンテンツを生かして、ホームページを見直す企業もあります。ＥＳＧ情報開示は必ずしも上場している大手企業だけの問題ではなく、近い将来、非上場の会社のホームページでの情報発信にも影響が生じることでしょう。

そもそもＥＳＧ情報開示とは、環境（Environment）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）の頭文字をとったものです。情報開示の対象は投資家です。投資家が中長期的な時間軸で企業の成長性を見極めるためには、その企業が地球規模の視座で環境のリスクと機会をどう認識し対応しているか、人類社会の視座で社会課題のリスクと機会をどう認識し対応しているか、企業の視座で経営陣が企業経営の能力を持っているかを評価できる材料が必要です。中長期の投資判断に資する情報を開示するものが「ＥＳＧ情報開示」です。

大手企業がＥＳＧ情報開示を進めるほど、投資家以外もその情報を活用するようになります。たとえばグローバル企業ほど様々な国での法的規制に沿って、サプライチェーン全体で、外注先を含めた環境や社会問題への対応が問われるようになっています。このため、外注先を比較検討する場合、仮に同じような提案内容だったとき、環境・社会問題への対応状況も重要な後押し材料になります。長期投資を呼び込みたい大手企業だけでなく、大手からの請負が多い中小企業にとっても切実な問題になっていくことでしょう。

もちろん、上場企業と同じレベルでＥＳＧ情報開示が必要という意味ではありません。ＥＳＧ情報開示では、ＥＳＧに関連したデータと「マネジメント能力」が問われます。マネジメント能力とは、経営環境認識とマネジメントサイクル（ＰＤＣＡ）に集約されます。だからこそ、マネジメントサイクルを回していることが理解できる状態にする必要があります。環境対応、従業員の育成や多様性尊重、調達先とのパートナーシップ、お客さまとのコミュニケーション、あるいはコーポレート・ガバナンス等々、過去から現在に至るまで取り組みをどう発展させてきているのか、時間軸を意識して対応の高度化を訴求すると良いです。 ありがたいことに大手企業の統合報告書でたくさんヒントがあります。大手の情報開示を積極的に「マネ」しましょう。

2017年度に『月刊総務』の「総務の引き出し（広報）」に、兼任広報担当者向けに、広報の基礎知識をご紹介する連載を寄稿しました。
内容を一部加筆・修正して掲載します。

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第10回　社内広報の基本として大切なこと

前号から広報実務の基本をご紹介しています。今号はインターナル・コミュニケーション（社内広報）に関わる基本的な考え方をご案内します。

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経営理念の社内浸透が進まない･･･

インターナル・コミュニケーションの目的は、経営理念の浸透、社内コミュニケーションの活性化、社員の定着率向上など、組織が置かれている状況によって様々です。手段に関しては、従来は「社内報」が中核となっていましたが、パンフレット、イントラ、社内テレビ、社内イベント・ワークショップなど多様化しています。

昨今、インターナル・コミュニケーションの領域で非常に多くの方からいただくお悩みが「経営理念やブランドの社内浸透がうまく進まない」ことです。今号ではこれを題材に社内広報の基本として大切なことを考えていきましょう。

経営理念は企業の目指す姿として、あらゆる事業活動の判断基準になるものです。すべての社員の誰にとっても不可欠なもののはずなのに、なぜ社内浸透がうまく進まないのでしょうか。 経営理念の浸透は、社内報を中核にしながら、浸透冊子をつくったり、唱和したり、研修を行ったり、ポスターとして掲出したり、様々なアプローチで実施されます。社内ワークショップをするケースもあるでしょう。社員の人事評価に経営理念に関わる項目を盛り込んだり、経営理念に基づいて社員が相互に褒めあう活動を実施したりする企業もあるようです。何をもって経営理念が浸透したとするのか、定義の問題もありますが、様々な取り組みをしていても、残念ながら経営理念が浸透している実感を持てない社内広報担当者が多いです。

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伝達と浸透は違う

経営理念やブランドの社内浸透がうまくいかない場合、「経営理念の『伝達』にとどまっている」または「社員を一律的にマスでとらえてしまっている」のいずれかの解決が突破口になることが多くあります。

まずは「伝達にとどまっている」ことについて考えていきましょう。

伝達と浸透は違います。たとえば「経営理念ができました」と社内周知することは伝達です。伝達とは、事実が誤解無く相手に伝わること。情報の受け手が「余計な」解釈をすることがなく理解できた状態が理想と言えます。分かりやすい例を挙げれば、事務文書・連絡文書です。できるだけ事実だけを書き、誤解されない文書が優れたものとされます。

一方で浸透とは、情報の受け手が共感・共鳴し、自らの解釈を積極的に加えている状態を指します。心が揺さぶられ、自分ならどうするのか等を考えている状態が理想です。

経営理念そのものが共感・共鳴されやすい表現だった場合は、伝達するだけでも浸透の初期段階（共感・共鳴）をクリアできるでしょう。ところが、経営理念は得てして抽象度が高く、人によってはイメージが沸きません。一生懸命、ツールをつくったり、社内報で紹介したりしても伝達にとどまっているケースもあります。浸透するには、自分なりに考えてもらったり、ストーリーテリングと言われる物語形式にして表現したりして、心を揺さぶることを目指す必要があるのです。 まずは「伝達」にとどまっていないか、活動を振り返ってみましょう。もし、伝達アプローチばかりの場合は、社員は経営理念の浸透活動を「押しつけ」だと感じているかもしれませんよ。

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共鳴の仕方は人によって違う

共感・共鳴されやすいように工夫しても、共感がなかなか拡がらない場合もあります。この理由は、実はとても単純です。抽象度が高い経営理念やブランドを、抽象度が高いままに共感できる人は、残念ながら非常に少ないのです。経験則では、組織の構成員の５％程度です。

少し概念的になってしまいますが、図表をご覧ください。行動と思考のスタイルを４象限に整理したものです。

抽象概念に共感でき、かつ能動的に行動できるのは右上の能動ー抽象層です。この層は「未来創造型人材」と言えます。問題意識が高く主体的に行動し、次々に新たな問題自体を創り出して解決していくタイプです。

一方、抽象概念そのものに共感しにくい人もいます。能動的かつ主体的で優秀ではあるものの、具体的な情報を好み、目の前にある問題を解決していくことに優れている右下層「問題解決型人材」もいます。この層には、「組織はいまこういう課題を抱えていて、その問題を解決する手段として経営理念があり、業務上の問題解決等の改善とも結びついている」というように、経営理念を論理的かつ手段とした文脈に「翻訳」をしていかないと、共感・共鳴されにくいのです。

左上の受動―抽象層は「フォロワー型人材」であり、未来創造型人材に憧れてその人たちに共感・共鳴しやすい人。リーダータイプの社員の立ち居振る舞いをあこがれの眼差しで見ますので、リーダー層をロールモデルとして社内PRすると良いでしょう。

左下の受動―具象層は「マニュアル型人材」です。日々の業務マニュアルにまで落とし込むことではじめて経営理念って大事ですねと実感できるタイプです。

このように、経営理念を浸透するためには、浸透対象である社員の共感・共鳴の仕方自体が多様であることを理解し、意図的に文脈やアプローチを変えて「経営理念を使い倒す」必要があるのです。

今回は経営理念を中心に紹介しましたが、他の社内広報活動でも同じです。誤解なく伝達すべき情報なのか、社員の解釈を引き出し浸透すべき情報なのか、浸透すべき情報の場合には社員の共感・共鳴の仕方が異なることを忘れていないか、再確認することで、必ず社内広報の質は上がります。

2017年度に『月刊総務』の「総務の引き出し（広報）」に、兼任広報担当者向けに、広報の基礎知識をご紹介する連載を寄稿しました。
内容を一部加筆・修正して掲載します。

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第９回プレスリリースの基本

今回から、実務に近いお話をご紹介していきます。今回は、対外広報活動の基本中の基本である「プレスリリース」です。

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プレスリリースの原理原則

プレスリリースで一番意識しなければいけない「原理原則」はなんでしょうか。

文字にすると当たり前のことのように見えてしまいますが、「記者が取材・報道を検討するための資料」だということです。
もう少し企業側の目線で表現すると「記者に取材・報道を検討してもらうための提案書」です。この原理原則を意識できれば、プレスリリースの成功確率は格段に良くなります。

プレスリリースは、得てして会社が言いたいこと・取り上げて欲しいことを発信するものになりがちです。
業務・活動の定義としては間違っていませんが、記者が取材・報道する価値があると思わない限りは、何の意味も持ち得ないものです。

最近では、企業サイトで、プレスリリースをそのまま発信することができます。実はここに思わぬ落とし穴があります。

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プレスリリースとニュースリリースは違う

ホームページは制約なく情報発信できるので、多くの企業はプレスリリースとニュースリリースを同じものとして扱い、これを掲載しています。
一見すると作業効率が良いようですが、かえって成果が出にくく生産性を悪化させている場合もあります。

ホームページに載せるリリースは、自社のニュースをお知らせするものです。
文字通り「ニュースリリース」として社会やお客様に何でも発信できます。

一方、「プレスリリース」は記者のための提案書。必ずしも「ニュースリリース」と同じにする必要はありませんし、ホームページに載せる必要もありません。
記者に対する提案書ですので、営業活動の提案書と同じように、外部に広く一律的に公開する情報とは性質が異なるのです。

もちろん、最近では記者もホームページから情報を集めますので、必ずプレスリリースとニュースリリースを分けて、プレスリリースはホームページに載せるべきではないという主張ではありません。
ここでは、原理原則を再確認できるよう、２つの違いを際立たせてご説明しています。

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段ボール３箱分の提案書

記者が取材・報道したいことは、会社が言いたい・取り上げて欲しいことと異なります。
ある全国紙の経済部長曰く、経済部には毎日「段ボール３箱分」のプレスリリースが届くそうです。見ないで捨てる記者もいるようですが、届いたものはすべて「目だけは通す」記者がほとんど。
段ボール３箱の中からあなたの会社の情報を目に留めてもらうためには、自分たちが発信したいことを自分たち目線でまとめている状態では難しいですね。

幸い、プレスリリースが記者の目にとまり、記者が取材してくれたとしましょう。
記者は取材しても記事すら書かないこともありますし、記事を書いたとしても、たくさんの記者が毎日記事を書いていますので、記事がそのまま載るとは限りません。
記者が書いた記事を全部そのまま載せようとすると、新聞は毎日３倍のページ数になると言います。
記者が書いた記事も、情報価値判断の競争を勝ち抜いて、できるだけ多くの記事を載せるために優先順位が下がる説明や文章が削られて、情報価値が極限まで高められた状態になっているのです。テレビの報道も同じで、テレビの場合は報道番組自体が少なく、さらに「ストレートニュース」と言われる「ニュース」はもっと少ないです。

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とにかく新聞・テレビを研究する

プレスリリースの書き方自体は、色々な広報講座がありますし、本もたくさん出ています。
Ａ４一枚にまとめて、タイトルがキャッチーで、概要説明があって、問い合わせ先を明記し、写真を使うべき、というテンプレートの重要性は否定しません。
記者にとって必要な情報・項目はちゃんと載せるべき。それらの学習は別に譲り、ここではより基本的な考え方と作業をご紹介します。

これらの標準フォーマットは、一律に広く発信する際に拠り所にすべきものです。
記者にとっては、必ずしも「標準的プレスリリース」でなくても構いません。
私が広報実務をしていた時、記者の反応が一番良かったのは、リリースした情報をどういう切り口で扱えば情報価値が高まるのかを助言したメモ。
そのネタの業界内での新しさ・珍しさは具体的にどのようなところにあるのか、業界内外での他社動向、記事化するなら単発記事が良いのか他社動向も取材したまとめ記事にした方が良いのか、読者目線ではどのようなまとめ記事だと価値があるのか等々、記者のためにメモ書きを作成していました。

たとえば、あなたが営業される時、営業担当者が自社の良いところばかりを主張して、こちらのニーズも悩みも確認せずに一方的に押し売りをされたら、その会社自体の印象が悪くなりますよね？
記者にとって意味のないプレスリリースは、押し売り営業と一緒。
プレスリリースは、記者が取材・報道を検討するための資料ですので、最低限、どの媒体・番組のどの欄・コーナーでどのような切り口なら取材・報道される可能性があるのかを、ちゃんと研究したうえで、作成に取りかかるべきです。

プレスリリースは、出したい情報を標準的なテンプレートに沿って幅広に発信するという押し売り営業ではなく、媒体を研究し、取材・報道してくれそうな「切り口」を見出したうえで、記者に取材・報道を提案するものです。
兼任広報だからこそ、１回のプレスリリースの成功確率を上げたい。変にラクをしようとして中途半端なニュースリリース兼プレスリリースを出しても、時間も労力もムダになってしまいます。

毎日の新聞・テレビの見方を変えて、なぜこのネタが取り上げられているのかを考える媒体研究をすれば、提案の「切り口」はたくさん見えてきます。単なる情報開示や情報発信とプレスリリースは同義ではありません。原理原則としてこの考え方を起点にできれば、仮に同じ作業をしていてもプレスリリースの掲載確率は必ず上がります。

 

●ひとまずどんな人たちか会ってみたい場合

ちょっと話を聞いてみたい

●もう少しどんな会社か知りたい場合

サービス（何をしてくれるの？）

特徴（他とどう違うの？）

会社概要

代表者略歴

代表がオススメする本

2017年度に『月刊総務』の「総務の引き出し（広報）」に、兼任広報担当者向けに、広報の基礎知識をご紹介する連載を寄稿しました。
内容を一部加筆・修正して掲載します。

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第８回広報活動の実践にあたり

これまで、兼任広報の方に向けて、広報業務を効率化するための計画づくりや広報ネタの発掘法をご紹介してきました。あとは「実践あるのみ」。パブリシティ活動（プレスリリース等）やホームページ、社内広報など広報活動の実践にかかわるポイントを今後ご紹介していきますが、今号では、個別の活動をご紹介する前に少し俯瞰して、近年の広報活動の変化をお伝えします。

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従来の広報はマスコミ対応中心

経済広報センターが行っている『企業の広報活動に関する意識実態調査』では、広報部門の担当業務を尋ねています。調査対象・回答企業は大手かつ専任部署がほとんどですので、兼任広報の方にとっては少し縁遠く感じるかもしれませんが、近年の変化を読み解く材料としてご紹介します。

この調査の結果では、広報部門の担当業務は、報道対応や社内広報がほとんど。これに危機管理、広告・宣伝活動、社外情報の収集が続いています。

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目的が高度化し手段も複雑化

０８年と１４年の結果を比較してみましょう。報道対応はあまり変動していません。一方、社内広報、危機管理、ブランド戦略の推進、ＣＳＲ対応は増えています。

同調査で自社ホームページの目的を尋ねた結果では、「自社製品・商品の販売、取引の拡大に役立つ」といった販促支援は減少し、「企業理念やスタンスを伝えること」が増加を続けています。

広報部門の業務が、従来の報道対応（マスメディアとの関係構築）から「企業ブランディング」に高度化していることが分かります。

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情報への接触スタイルの変化

広報業務が企業ブランディングに高度化する背景には、ホームページやＳＮＳなどデジタル領域で、自社が独自に情報発信できるツールが登場したことと、この数年でマスメディアの影響力低下が顕著になってきていることの２点があります。後者を補足します。

ＮＨＫ放送文化研究所の「２０１５年国民生活時間調査」では、テレビ、新聞に接する人が急激に減り始めていることが確認できます。新聞はとくに顕著で、全回答者のうち、１日のうち新聞に１５分以上接する人の割合は、９５年には約半数の５２％でしたが、２０１５年には３３％に減少。テレビも、新聞より割合が高いものの、９２％から８５％に低下しています。これは、言わずもがな、スマートフォンの利用者増などインターネット環境の変化によるものです。

この影響で、実は人間の「注意力」も低下しています。米国のナショナル・センター・フォー・バイオテクノロジカル・インフォメーションの調査によると、人間の注意力の平均持続時間は００年には１２秒でしたが、１３年には８秒に短くなっています。

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環境変化にあわせた活動を

広報担当者は、こうした環境変化を意識していく必要があります。

社外広報に関しては、報道対応中心の頃、広報活動の評価者は、実務上は「記者」だけでした。良い記事が出ればそれだけインパクトが大きかったので、良い記事を出すために記者との関係構築に必死でした。時として社内事情より記者対応が優先されることもありました。

一方、いまではブランド訴求のために自社メディアの重要性が増しています。自社メディアでの情報発信の評価者は、記者ではなく「社員」や「お客さま」です。社外に発信するニュースバリューがあるかという判断基準だけでなく、社員のモチベーションアップやお客さまの評価獲得なども判断軸に加えていくべきです。

また、「注意力の平均持続時間の低下」は、社内外のすべての広報活動の変化を求めています。たとえば会社案内やホームページの「ご挨拶」も長文では読みません。インパクトのある写真と、お伝えしたいことをぎゅっと凝縮したコピーにまとめ上げていく必要があります。

プレスリリースでも、説明の要素は極力省き、取材して欲しいのか、告知して欲しいのか、新製品・サービス等の情報なのか、視覚的に数秒で記者に伝わるようにしなければいけません。

社内報も同様。テキスト中心ではなく、図解など目で見て分かるように工夫するビジュアル・コミュニケーションの重要性が増し続けています。

ところが、ビジュアル中心になると、どうしても「表面的」になりがち。だからこそ、社内広報で言えば「対話」などリアルなコミュニケーションの重要性が増し、社外広報でも具体的なストーリーが一方で必要になっています。

●ひとまずどんな人たちか会ってみたい場合

ちょっと話を聞いてみたい

●もう少しどんな会社か知りたい場合

サービス（何をしてくれるの？）

特徴（他とどう違うの？）

会社概要

代表者略歴

代表がオススメする本

2017年度に『月刊総務』の「総務の引き出し（広報）」に、兼任広報担当者向けに、広報の基礎知識をご紹介する連載を寄稿しました。
内容を一部加筆・修正して掲載します。

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第６回広報ネタの発想法①

前号までに、広報兼任の方が効率重視の広報戦略を考える方法をご紹介してきました。ところが、「そもそも広報するネタがない」という悩みもありませんか。兼任では時間・労力に限りもあり、ネタの掘り起こしまでなかなか手が回りません。そこで、今号から、広報ネタの考え方や発掘方法をご紹介します。

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あなたもネタハンターになれる

私は、ある組織で広報実務を担当していたとき、組織内で「ネタハンター」と呼ばれていました。ネタを嗅ぎつける能力を有しているという意味です。記者の仕事をし、ＰＲ会社にもいたので、経験上、その情報が広報ネタになり得るのかどうか、直感的に判断しやすかったのは確かです。

実務を離れ、コンサルテーションや講師を行う立場に変わってから、自分自身がネタハンターと呼ばれるまでに何をしたのかを振り返って整理しました。その結果、こうした「ネタハント」業務は、一定の標準化が可能で、スキルとして獲得可能な技能だと考えています。

ネタハントの方法は、３つあります。

1. 発想法を活用する＝何がネタになり得るのかを習得する
2. 埋もれているネタを見つける＝イントラなどの社内公開情報を基にアタリを付けて足を使って掘り起こす
3. ネタをひねり出す＝競合他社の動向を調べて、同じようなネタがないかを尋ねまわる

今回は「１．発想法」について詳しくご紹介しましょう。

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広報ネタの発掘＝発想法を活用する

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「経営資源」こそが広報ネタになり得るものです。

経営資源は、①ヒト、②モノ、③カネ、④情報の４つを指すことが一般的です。

これに沿ってネタを考えていく「発想法」が、一番、ネタの棚卸が容易です。ネタ発掘のセンスを磨いていくことにもつながりますので、ぜひ実践してみてください。

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ヒトをネタにする
～ヒトを起点に切り口を考える

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分かりやすいのば「経営トップ」。トップが語ればプライベートでもネタになります。

トップ以外では、社員の属性から考えます。たとえば、職位では新人、中堅、係長層、課長層、部長層、経営層があります。職歴では、３年目、５年目、１０年目など。ほかにも年代、所属部署、役割（開発担当者、ＯＪＴリーダー）、プライベートの状況（結婚前、子育て中、介護中）等々、様々な属性があります。属性を並べただけでも、何が発信可能かを、考えやすくなります。

たとえば、子育てと仕事を両立している社員がいるなら、そのヒトを中心にして、周囲のサポートや会社の制度などを社内外に発信できます。

課長層に焦点をあてるなら、働き方改革など注目されやすいテーマについて、経営の要求と現場の現実に葛藤しながらも成果を出した人がいるなら、社内広報はもちろん、社外広報でもテレビ取材の働きかけさえ可能でしょう。

ベテラン社員に焦点をあてるのであれば、業界内で卓越した技術を有する人はいませんか？ その人が技術を積み上げてきたエピソードも良いですし、技能標準化のためにＩｏＴ化も進めているようであれば、社外広報ネタにも発展できるはずです。

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モノをネタにする
～情報価値を上げることに注力する

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いわゆる新製品・新サービス情報などです。ところが、モノの情報はあふれているだけに、単に「新しい」と訴求しても注目されにくい。情報価値を高めるように加工していくことが必要です。

この場合、以下のような「切り口」を見出していくと情報価値が高まります。

• 新奇＝新しいだけでなく、珍しい部分に焦点をあてる
• 時流＝便乗できる流行があるなら便乗
• 共同＝他社との協力関係（提携等はもちろん、ウィンウィンの取り組みなど）
• 実績＝上市から●年、シェア●％達成等
• 季節＝四季はもちろん、入社、株主総会、異動など
• 限定＝このエリアでは、この業界では、この部門では等
• 実利＝おトク、使える、役立つ
• ビジュアル＝絵になる写真、目で見て分かる 等

上記の切り口の他にも、「モノを訴求しながらヒトを素材とする」ことも可能です。
たとえば開発担当者に焦点をあてる、開発から販売までのサプライチェーンに関わるヒトを紹介する、モノを使用しているお客さまに登場いただく等がすぐに浮かぶのではないでしょうか。

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カネをネタにする
～おカネの話を堂々とする

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経営計画や事業戦略は社内広報ネタにしやすいです。社外広報でも有効です。ただし、上場していない場合は、どこまで何を出すのかという議論が必要になることでしょう。

おカネ周りで、意外と埋もれがちなのは、生産性向上やコスト削減の取り組み。

専門紙誌の多くはこうしたネタは大好物です。もし、生産性向上の取り組みをしていて、社内報で紹介したことがあるなら、その内容を記者に情報提供するだけでも、取材してくれることでしょう。ＨＰコンテンツとしても訴求力があります。お客さまから見れば「創意工夫ができる会社」「できるだけ安く提供しようと努力している会社」という評価につながりやすいです。おカネの話を堂々としましょう。

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情報をネタにする

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実は、自社がもっている「情報」もネタにできます。もちろん、保有している顧客情報をそのまま出すべきというような意味ではありません。

たとえば、テレビの特集企画で飲食店や美容などサービス業で「来店客が増えている」というようなデータを目にすることはありませんか？ 自社が持つデータを広報ネタにできます。

生産財であれば、地域別・事業別の売上構成の変化など公表データから、自社が属する市場自体の変化など「業界情報」に置き換えて発信することも可能でしょう。

とくに、業界全体を語る・業界動向を解説するような情報を発信すると、リーディングカンパニーという印象づけができます（競合他社の論評は避けます）。大手の持株会社やグループ会社のホームページでは、こうしたコンテンツの発信を進めている会社も出てきています。

このように「情報」も社内外に発信可能なネタにできます。

●ひとまずどんな人たちか会ってみたい場合

ちょっと話を聞いてみたい

●もう少しどんな会社か知りたい場合

サービス（何をしてくれるの？）

特徴（他とどう違うの？）

会社概要

代表者略歴

代表がオススメする本

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2017年度に『月刊総務』の「総務の引き出し（広報）」に、兼任広報担当者向けに、広報の基礎知識をご紹介する連載を寄稿しました。
内容を一部加筆・修正して掲載します。

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第４回広報戦略の考え方

これまで、社外広報、社内広報に分けて、課題の整理術をご紹介してきました。
これを「戦略」として体系化していきます。

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戦略ってなに？

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この「戦略」という言葉が分かりくいですよね。

戦略は、端的にいえば「ある目的を達成するための、中長期的なシナリオ」です。

たとえば目的が「戦に勝つ」であれば、「戦」単体の戦い方は作戦や戦術です。

戦の準備段階から、戦の後を見越して寝返りを働きかけることをしよう、必要な武器や食料を購入しよう、先にお隣の国と同盟を組んでおこう、など、中長期的の視野で複合的な施策をもとに、勝つためのシナリオを描くことが戦略です。

広報戦略については、連載の第一回で、ご理解いただきやすいように、簡略化して以下の枠組みをお示ししました。時間軸を省略しているものと捉えてください。

①なぜ、②誰に、③何を、④どうやって発信・共有するのかを明確にするものです（専門業者が得意なのは④です）。

前回までに、①について、社内・社外の広報活動の課題整理をご紹介しました。②、③、④を明確にできれば、戦略のできあがりです。

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先に「何を」を考える

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兼任広報の場合、できるだけ効率化しないと仕事がまわりません。

「②誰に」がたくさんあると手が回りません。
そこで、裏ワザとして「③何を」から先に考えるべきです。

図では、「②誰に」から「③何を」に矢印が出ていますが、これを反対にしたり、「②誰に」と「③何を」をいったりきたりさせて考えたりした方がスムーズです。

検討過程をイメージしやすいよう、架空の事例から読み進めていきましょう。

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たとえば、あなたの会社は製造業だとします。
ある特定分野で市場シェアが１位。

これは、営業担当者が高度な技術の知識・技能を持っている、だから顧客接点の最前線で自社製品の簡単なメンテナンスができ、導入企業との信頼関係が構築されてリピート購入が多い、という強みがあるとします。

この強みのウラには、営業担当者教育でベテランと若手の徒弟制度があり、年に２回の営業担当者向け技術実習もあるとしましょう。

一方、お客さまと営業担当者、あるいはベテランと若手という結びつきが強いため、社内で若手営業担当者同士のヨコの情報共有が少ないという課題があります。

広報関係では、社外広報は、会社案内やホームページは存在するものの「会社概要」しか載っていない状態。

社内広報では、年に２回、期首の四月と期中の十月に経営幹部のメッセージを載せた社内報を発行しているだけ･･･。

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ここからは、上記の架空の事例を基に、簡単に検討を進めてみます。

先に「③何を」を明確にしましょう。

自社の最大の強みである「営業担当者の技術の知識・技能と指導力」を発信・共有する、ことが一例です。

既存のお客さまは、リピート購入が多いため、この強みはよくご存知のはずです。

このため「②誰に」は、「新規開拓の対象となるお客さま」と、少し絞り込むことができます。

本来はより明確なターゲットにしたいところですが、この簡単な絞り込みだけでも、より具体的な「③何を」や「④どうやって」が考えやすくなります。

新規のお客さまは自社のことをほとんど何も知りませんので、単に「弊社の営業担当者は技術の知識があります」と説明しても伝わりません。

なぜ営業担当者が技術の知識と技能があるのか、それが本当なのかを具体的に伝える必要があります。

つまり、「③何を」は、より具体的に言えば「営業担当者育成」となります。

あとは「④どうやって発信・共有するか」です。

たとえば

• ホームページでは顧客接点の強みを中心に訴求して具体論として営業担当者育成を紹介しよう。
• 育成アプローチについて営業担当者の生の声を定期的にインタビューしてコンテンツにしょう。
• とくにベテランと若手との徒弟関係のエピソードを軸にしよう。
• コンテンツの更新情報をお知らせするお客さま向けのメールマガジンをつくろう。
• 業界専門紙に営業担当者育成の取り組みを取材してもらえないか働きかけてみよう。　等々。

出すべき情報を絞り込んでいるのに、厚みを持たせた情報発信ができるようになります。
情報発信に一貫性が生まれますので、統一的なイメージが形成されやすくなります。

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社外と社内の広報を分けない

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兼任広報の場合、できるだけ焦点を絞り込んだ情報の発信・共有に集中させる方が作業を効率化できますし、成果にもつながりやすくなります。社内広報に関しても同様です。

先ほどの例でいえば、社内広報は、若手営業担当者同士のヨコの情報共有が課題でした。

ホームページは、携帯端末さえあれば誰でもいつでもどこでも閲覧できます。

ホームページで色々な営業担当者を紹介していれば、社員は移動中や待機時間に他の営業担当者の考えに触れることができます。

ホームページは社外広報媒体なのに社内広報の役割を担うこともできます。

もう少し踏み込むのであれば、若手営業担当者の何人かをホームページコンテンツ強化の「編集委員」として委嘱し、負担がない範囲で「編集会議」を開けば、ヨコの繋がりを創る契機にもできます。

加えて、年に２回の社内報で、ホームページコンテンツを再掲しても良いでしょう。

社内報はプッシュ型メディアですので、確実に目にしてもらうこともできます。

社外広報と社内広報を分けることなく、絞り込まれたテーマについて手厚く情報発信・共有をする。

広報活動に充てる時間・労力が少ない兼任広報の方こそ、こうした広報の本来のあるべき姿を実現しやすいのです。

●ひとまずどんな人たちか会ってみたい場合

ちょっと話を聞いてみたい

●もう少しどんな会社か知りたい場合

サービス（何をしてくれるの？）

特徴（他とどう違うの？）

会社概要

代表者略歴

代表がオススメする本

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2017年度に『月刊総務』の「総務の引き出し（広報）」に、兼任広報担当者向けに、広報の基礎知識をご紹介する連載を寄稿しました。
内容を一部加筆・修正して掲載します。

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第3回社内広報の課題整理術

昨今では、社内広報について、経営理念の浸透、事業戦略の周知、強みやブランドの社内定着、モチベーションアップ、企業文化革新、働き方改革の推進など高度化した目的が設定されることもあります。

打ち手も社内報、イントラ、全社集会、対話形式のワークショップなど多様化しています。

一方、社内広報の目的の高度化や、手段の多様化が進むと、良くも悪くも「何でもあり」状態になりがちです。

経営企画や人事部門が進める組織開発との重複もあり、社内広報実務に携わる方にとって、結局、何をすべきなのか具体化しにくいという悩みも生じやすくなっています。

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社内広報の基本は情報共有

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社内広報は、端的に言えば会社と社員とのコミュニケーション活動です。

会社と社員との間で情報を共有し、信頼関係を構築します。
信頼関係があれば、「考えること」や「行動」が良くなるので、業績向上につながります。

経営の方向性を社員に共有できれば、社員は行動しやすくなり基盤ができます。
逆に、最前線の社員たちが競合の新しい動きを掴んだ場合、その情報を会社に共有できれば、環境変化に迅速に対応できます。
経営理念や事業戦略、あるいは課題、がんばっている社員も「情報」ですよね。
企業理念は共有されなければ飾り物。
がんばっている社員も共有されなければモチベーションアップにつながらない。

社内広報の基本は「情報共有」であり、その成果は信頼関係だと考えるとスッキリします。

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知っていること・知らないこと

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ここから課題整理です。
以下の観点で考えていくとスムーズです。

1. 情報共有→誰が何を知っているか
2. 信頼関係→社員の、会社に対する評価

社内広報の課題整理は、（抽象的な表現になりますが、）「外と内をセットにして検討する」と良いです。
自分自身のことを客観視するのは難しいからです。

まずは①情報共有です。

始めにいわゆるステークホルダーを洗い出します。

十把一絡げで構いませんので、「お客さま」「株主」「近隣の方」「お取引先様」「学生」「社員」などを挙げます。

このステークホルダー別に、「知っていること」「知らないこと」を考えます。
本当はどれぐらい何を知っているのかは、調査をしないと分かりませんが、まずは「考える」だけで十分です。

次に、「社員」を細分化します。

役職別、部門別、拠点別･･･といった具合に、属性を設定し、それぞれ「知っていること」「知らないこと」を検討します。
表計算ソフトを使って一人で考えたり、複数人で付箋を使いながら出し合ったりすると良いでしょう。

ステークホルダー分析と言いますが、これだけでも多くの課題を再認識できます。

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できていること・できていないこと

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この作業をすると、会社と社員とのコミュニケーション活動で「できていること」「できていないこと」が浮かびあがってきます。

たとえば、社員と情報共有できていないものは、多くの場合、社外に対する広報活動もあまりできていません。
そもそも広報担当者が、社内にも社外にも広報できるほど十分に情報を収集できていない、現場との関係を築けていない、広報の理解が浸透していない、といった課題が見えてくることもあるでしょう。

課題整理の作業で理想を言えば、経営の方向性や経営課題から知ってもらうべきことを考えていく、という流れになります。
ただ、この流れで発想すると、「コミュニケーション」ではなく会社から社員への一方的な情報「伝達」の課題に限られてしまいがちです。

コミュニケーションは双方向で成り立つもの。

会社から社員への情報「伝達」も必要ではありますが、その情報を社員が理解し、納得し、共感しなければいけません。

「伝達」と「共有」は違うのです。

また、会社から社員への一方通行だけでなく、社員から会社への情報の吸い上げも必要です。
最初から、「何を知ってもらうべきか」を考える場合は、発想が一方通行になりがちなことに注意しましょう。

社員が知っていること・知らないこと、社内広報でできていること・できていないことを検討したアウトプットが、「社員に知ってもらうべきことは何か？」を考えるインプットになります。

ぜひ取り組んでください。

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会社をどう評価しているか

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情報共有の次は②信頼関係です。

これは社員が、会社をどう評価しているのかを把握していきます。
アンケート調査が必要です。

なお、前回の締めくくりで、「社外広報の優先順位付けをするためにはアンケート調査が有効で、この調査は社内広報の課題整理と関連する」とお伝えしました。

情報共有の課題整理と同じように、「外」と「内」をセットで考えていきます。

調査では、「知ってもらうべきこと」は社員がどの程度知っているのか、社員が抱く会社のイメージはどのようなものか、社員は会社が十分に情報を共有してくれていると感じているのか、といった実態を把握します。

社員満足度調査や組織診断を実施している場合は、その結果から確認しても良いでしょう。

単なる実態把握から一歩進めて、より課題を見出しやすくする調査設計のポイントをご紹介します。

ここでは、会社に対するイメージを例にしますが、知っていること（認知）や評価を尋ねる場合も左のように多面的に測定することが大切です。

• 自分が会社に対して抱くイメージ
• 外部の人に抱いて欲しいイメージ
• 外部の人が実際はこう思っているだろうと考えるイメージ

これらは社員を対象にしますが、あわせてお客さま等の外部の方を対象に、

• 自社に対するイメージ

を調査します。

「思っている以上に知られていないこと」や「思ってもみなかった強みやイメージ」が明確になります。

社外・社内広報の課題をま両方とも明確にでき、活動の優先順位を決めやすくなるわけです。

●ひとまずどんな人たちか会ってみたい場合

ちょっと話を聞いてみたい

●もう少しどんな会社か知りたい場合

サービス（何をしてくれるの？）

特徴（他とどう違うの？）

会社概要

代表者略歴

代表がオススメする本

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2017年度に『月刊総務』の「総務の引き出し（広報）」に、兼任広報担当者向けに、広報の基礎知識をご紹介する連載を寄稿しました。
内容を一部加筆・修正して掲載します。

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第2回社外広報の課題整理術

どのような仕事でも目的が大切と言われます。

たしかに、目的が明確なら適した手段を選択できます。
仕事の意義も実感でき、業務に取り組む姿勢が前向きになります。

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目的を考えることって難しい

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ただ、実際には、手段がある程度固まっている方が目的を考えやすいことってありませんか。

たとえば、工場周辺地域の方を対象にイベント企画があるとしましょう。
この場合、イベントの目的は地域の皆様に親近感を持ってもらう等が浮かびます。
地域イベントという手段の「枠組み」があるからこそ目的が考えやすくなる。
考えた目的に応じてイベント内容を具体化していく。

このように、実は、仕事で目的を考えるとき、具体的手段から抽象的な目的を考え、もう一度、手段に落として詳細を詰めていく、という流れが多いのです。

活動全体の目的を、何もない状態から考えることは、難しいものです。
それは、「普段の目的を考える流れ」と異なるからです。

たとえば、社外広報、社内広報の目的は何かと問われて、すぐに回答が浮かぶでしょうか？
広報を総務に置き換えて「総務の目的は？」と問われた場合でも、すぐに返答できるでしょうか？
総務のプロはスムーズに返答できるかもしれませんが、新任担当者にとっては難しいことでしょう。

目的は経営戦略・計画と結び付けていくとよいともよく言われます。
ただ、経営の視座で俯瞰することも実際には難しいことです。
マネジャー層であっても、経営の視座で俯瞰して考えることができる人・できない人に分かれます。

事業部長層でようやく経営の視座で俯瞰できる。

理想論をもとに「最初に広報の目的を、経営的観点から考えていきましょう」とお伝えしても、あまりにも抽象度が高くて「目的自体をどう考えてよいのか分からない」状態になってしまうはずです。

もちろん、目的を考えなくてよいというお話ではありません。

「兼任広報」で時間もなく不安も多いのですから、目的を考えること自体をストレスなく進めましょう。
目的は、手段の枠組みがある方が考えやすくなります。

だからこそ、具体的手段の現状と課題を洗い出していくことが出発点。

今回は「社外広報」に絞って、目的を考えやすくなる課題整理術をご紹介します。

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誰かに何かを知ってもらう

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社外広報は、「誰かに、何かを知ってもらう」ことが基本です。

その成果として「印象・評価が良くなる」「お客様の購買や口コミ等の行動が増える」を目指すものに大別できます。
前者が信頼形成を目指す「コーポレート・コミュニケーション」、後者が販売促進を目指す「マーケティング・コミュニケーション」といったりすることもあります。

いずれも、業績や企業価値向上が最終目的です。

つまり、業績や企業価値向上という経営の大目的に対して、信頼形成、販促支援といった２つの小目的があり、「誰かに、何かを知ってもらう」ことが達成手段となります。

なんとなくスッキリしたとは思いますが、実務上はまだまだ抽象的ですよね。
もっと手段の枠組みを小さく・細かくしていきましょう。

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広報は課題が目的になりやすい

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目的を最初から考えるのではなく、まずは現在の広報活動・ツールを棚卸してください。
棚卸した活動・ツールの現状を評価し、課題を整理していくと、小さな目的が見えてきます。

最初は大変ですが、後でラクをするために、この作業はとても有効です。

まずは活動・ツールの棚卸。

主管業務に限定せず他部署の活動・ツールもすべて対象にします。
会社案内、ホームページ、パンフレット、営業ツール、採用ツール、プレスリリース、記者向け勉強会等、社史や社内報も社外に配布しているなら含めます。

棚卸した活動・ツールを、以下の視点で評価します。

• （主に）誰を対象にしたものか
• どんなときに使われたり実施されたりしているか
• 何を発信できているか
• 何を発信できていないか

表計算ソフトで表にすると良いでしょう。

たとえば、会社案内やホームページは必ずお持ちのはずです。

現状の会社案内やホームページを「誰に、何を知ってもらうことができているのか」「逆に、何を知ってもらうことができていないのか」等を確認していくと、たいていは「強みや魅力を表現できていない」という課題が見えてきます。

広報では、こうして見えてきた課題こそ、そのまま目的として設定しやすい。
この例で言えば、「強みや魅力を知ってもらう」ことが、会社案内やホームページの新たな目的となります。
従来の会社案内やホームページは基本情報をお知らせすることが目的だったのではないでしょうか。

広報の専門知識をお持ちでない方は、課題整理を通じて目的が見えてくる場合がとても多いです。

最初から目的を考えるのではなく、具体的な活動・ツールの現状評価と課題整理から、目的を明確にしていく方法をおすすめします。

いくつかの細かな目的が見えた段階で、もう一度、手段の内容を検討しましょう。
先ほどの例で言えば、「強み」や「魅力」とは具体的に何でしょうか？
他の媒体や活動では発信できていますか？

どの媒体・活動でも発信できていない、強みや魅力が何かを具体的にできないのであれば、そもそも強みや魅力は何なのかを明確にしないといけない、という直近の作業まで見えてきます。

「誰に」「何を」（ここでは強みや魅力）を特定できたら、専門知識がなくても戦略的な発想ができるようになります。

たとえば、会社案内は対面で、ホームページは「マス」に非対面で閲覧されますね。
対面活用が多い会社案内は「人」の魅力が伝わるエピソードを中心にしよう、ホームページは他社と比較されやすいから、他社との違いをもっと訴求しよう。
このように最低限の労力で、ムダがなく、効果を最大化する全体像を考えることができるます。

まずは網羅的に課題を整理することで目的が見えてきます。

目的が見えると優先順位を付けやすくなります。

ここでアンケート調査を実施するとさらに良いです。この調査は、社内広報の課題整理にも関連しますので、次回、ご紹介します。

●ひとまずどんな人たちか会ってみたい場合

ちょっと話を聞いてみたい

●もう少しどんな会社か知りたい場合

サービス（何をしてくれるの？）

特徴（他とどう違うの？）

会社概要

代表者略歴

代表がオススメする本