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2020年度に『月刊総務』の「総務の引き出し（広報）」に、広報の基礎知識をご紹介する連載を寄稿しました。内容を一部加筆・修正して掲載します。

広報の実務に活かせる経営・組織分野のフレームワークやチェックリストなどの「ツール」を毎回、紹介しています。今回は、組織変革（社員の意識改革）で活かせるフレームワークをご紹介します。

近年、増えている社内広報の相談

　近年（連載当時の2020年時点）、社内広報の領域で「社員の意識変革」や「組織変革」のご相談が増えています。前回ご紹介した組織の発展段階モデル（図表１）でいえば、「再活性化の必要性」という踊り場状態です。お客さまからは、社員が自分の仕事に視野狭窄している、現場の最前線の社員にイノベーションのマインドがない･･･などの課題をお伺いします。端的にいえば社内広報で「組織変革を後押ししたい」という内容です。

　組織変革の打ち手は、経営戦略・計画の見直し、組織再編、人事評価制度改訂、行動指針の策定・浸透、分社化・Ｍ＆Ａなど数多あります。一般的に、経営企画や人事部門が中心になって進めます。

こうした組織変革に対して、社内広報が貢献できることは間違いないでしょう。ただし、社内広報が「プロパガンダ」のようにならないように、注意すべきです。

　社内広報は、「情報を武器にした活動」です。変革の取り組みを丁寧に紹介したり、ロールモデルを紹介したりすることで、社員の意識に働きかける効果は期待できます。ただし、現実問題として、社内広報が組織再編や人事評価制度と同じ程度のインパクトを持てるでしょうか？　社内広報はあくまでも情報を武器にした活動なので、情報の受け手である社員が受容することを常に意識する必要があります。単に情報という武器を振り回しても、空振りし続ける結果になっては意味がない。「社員の視点を持つ」という社内広報の原理原則を踏まえて、組織変革を後押ししていくことが必要です。

社内広報で組織変革を後押しするヒント

組織変革は、多くの研究者がフレームワークに整理しています。有名なものは、社会心理学の父といわれるクルト・レヴィンさんや、ハーバード大名誉教授のジョン・コッターさんの組織変革プロセスです。

レヴィンさんは、変革プロセスを３段階に分けました。変革の必要性（危機意識）を社内に浸透し、そのうえで変革を進め、定着化するという３ステップです。

コッターさんはさらに細かく、危機意識を啓発したうえで、変革を推進するチームを社内につくる、そのチームで変革のビジョンをつくる、ビジョンに基づいて実行し成果を出すなどの８段階に分けています。これらは、企業側の視点から、変革の進め方を整理したものです。

　先ほど、社内広報は情報の受け手となる社員が受容しなければ意味がないとお伝えしました。このため、社内広報で組織変革を後押しするためには、社員の受容についてヒントが得られる枠組みが好都合です。いわば強制的に社員目線を持てる、社員側の視点が加味されたフレームワークがあると良いですよね。

　そこで、『組織を変える基本～変革を成功させるチェンジマネジメント』という本で、ジェフリー・ラッセル＆リンダ・ラッセル両氏の枠組みを紹介します（図表２）。上段に会社視点での変革プロセス、下段は各プロセスでの社員の心理状態を示しています。社員の抵抗を管理する視点が加味された組織変革モデルは、ほかに見当たりません。

　まず、会社として変革の必要性を啓発する段階。社員の多くはこれまでの実績と成功体験をもとに「快適」な状態にあります。社員の快適状態を考慮して、まずは過去の成功を認めることが大切です。そのうえで、なぜ変革が必要かデータを用いたり、変革できなかった場合のシナリオを提示したりします。得てして、変革のスタートを切る段階に、社内報で変革の必要性をトップが訴える特集を組みがちです。しかしここで、過去の成功事例を紹介すると、社員の快適な感情に寄り添い抵抗をコントロールできます。危機意識（ネガティブな感情）だけではなくポジティブな感情を刺激するのです。

　次に、変革プランを導入（着手）する段階。社員は恐れや怒りなどの「抵抗」を抱きます。ここでは社員の不安感情に耳を傾けたり、怒りを受け入れたりすることが大切です。社内報でアンケートを行っても良いでしょう。

　次は変革プランの進捗管理をする段階。社員は次第に変革を受け入れ始め、自分たちなりに創意工夫するなど「探求」し始めます。変革の具体的な取り組みを共有すると良いでしょう。ここでは、探求を後押しする必要があるので、成功事例だけでなく失敗事例にも焦点を当てましょう。

　変革を安定・維持する段階になれば、社員は「受容」しています。ここでは、社員の努力を労い、具体的データで変革の成果を実感できるようにしたりします。 社内広報がプロパガンダだと思われないように、社員の感情を考慮したフレームワークを活用してみてください。

2019年度に『月刊総務』の「総務の引き出し（広報）」に、広報の基礎知識をご紹介する連載を寄稿しました。
内容を一部加筆・修正して掲載します。

広報の仕事をする際に役立つ想像力、文章力、調べる力、聞く力など「汎用的スキル」を実務と紐づけてご紹介してきました。

あらためて広報の仕事の特徴と紹介してきたスキルを紐づけて、スキルアップ講座をまとめます。

広報は知的体育会系!?

広報の仕事は「知的体育会系」と言えるものです。この要素は大きく２つあります。

ひとつめ。体育会系のような「人」との密な関係性が求められる点。

広報の仕事は、社内報、会社案内、ホームページなどモノをつくることはあります。ただし、モノが仕事の相手になることはありません。直接かかわるのは社内関係者、記者、制作会社などです。

たとえば社内報やホームページコンテンツの取材対象が物理的な製品だったとしても、取材や制作過程で必ず人とのコミュニケーションが発生します。あるいは、ホームページのアクセス解析はモノを対象にした仕事のようですが、データの基になっているのは「人」の行動や感情。このように、常に人を相手にしている仕事です。

ふたつめ。効率よりも効果を考える点。

広報は一般的に本社機能に置かれます。本社機能の中に、単独で広報部門を置く会社もあれば、経営企画、総務、人事、ＩＲ、ＣＳＲなどの部門の一部または各部門と兼務の形で広報を置く会社もあります。
本社機能は、よく「コストセンター」と言われます。このため、本社機能はできるだけコストを発生させないよう、業務の「効率」を重視する考え方が浸透しています。

一方、広報の仕事は、効率ではなく効果の最大化を考えるものです。
人事異動で広報に配属された方が戸惑うのは、この効率ではない世界。人を相手にしているので何をするにも答えがなく、自ら考えたり、創意工夫したりし続けなければならない。インターネットがインフラとなり、便利かつ効率が求められる世の中で、「昭和」のような泥臭さが求められる仕事なのです。

たとえば、ホームページのテキストリンク（見出し）ひとつとっても、ＡＢテストを繰り返しながら、クリック率を高めていくことがあります。効果を最大化するためには、ありとあらゆる手段を試してみたり、効果が出るまでやり続けたりする。このように、広報は、「効果」の最大化を考える仕事なのです。手探りしながら効果の最大化に近づいたときに、初めて効率があがる性質をもっています。　

成否を分けるポイント①機微をつかむ

　知的体育会系の一点目は「人を相手にする」ことでした。このためには、人の「感情」や「行動」を的確に捉えることが不可欠で、仕事の成否を分ける基盤になっています。

　だからこそ、本連載で扱った文章力の一部や聞く力で、主観を排する「受信」が両方に出てきました。調整をテーマにした想像力においても、人の感情を先回りして想像し、業務を遂行するテクニックをお伝えしました。

たとえば報道対応。

　わたしは記者経験と広報実務経験の両方があるので、その経験談をご紹介します。
　記者は取材のプロであり、業界知識を多少持っていたとしても、企業に取材を依頼する段階では「自分でも何を聞きたいのかよく分からない」場面があります。
　そもそも取材先のことをよく知らないので、広報担当者に「取材したいことをうまく伝えられない」ことがある。様々な企業や専門家に取材をしながら知識・情報を増やしていき、徐々に輪郭をはっきりさせていきます。

　広報担当者は、記者が何を取材したいのかはっきりできない場面で、依頼事項をうまく拾うことが求められます。主観を排して記者の依頼事項を聞いていると、電話越しでも記者の話し方の抑揚など、機微の変化を掴むことができます。
　その変化をとらえて記者の心情を読み解き、記者が困っているであろうこと、本来書きたいであろうこと、これらのために記者が本当は知りたいであろうことを探るヒントを得ていきます。
　このヒントを基に、自社で取材可能なことや業界のトレンドなどを記者に教えて、自社にとって「都合の良い」取材をしてもらえるように誘導していくのです。

広報は、人を相手にする仕事だからこそ、相手の話・反応という機微をとらえて、感情や行動を的確にとらえることが重要です。「客観性」に近いものの、客観性だけでは、機微から仮説の立案に繋がりにくい。広報は、常に機微を捉えて考えることが求められるからこそ、知的体育会系なのです。

成否を分けるポイント②考える材料を集める

　知的体育会系の二点目は「効率より効果を考える」ことでした。効果を最大化するためにありとあらゆる手段を試してみる、効果が出るまでやり続けるといった性質があります。しかも人を相手にしているため、今日に通用した「答え」が、明日も同じ「答え」で効果が出るとは限らない。ケースバイケースしかなく、周辺の様々な変数に影響を受けやすい仕事です。

　答えがないからこそ、調べる力や情報をうまく集めるための聞き方、集めた情報を活用した想像力が求められます。

　答えが分からないなりにも、効果の最大化を手探りで追求するためには、何らかのインプットが必要です。

　調べたり情報を集めたりして初めて考えることができる。自分なりに考えて腑に落ちることで自信を持って行動できる。自信を持って行動できるからこそ、人を相手にしても信用・信頼され、効果も出る。このプロセスを通じて胆識（タンシキ）が蓄積されていきます。

　先ほどと同様に報道対応を例にしましょう。

　記者は必ず「くせ」や「偏り」があります。関心事項の偏りであったり、ポジ・ネガの両論を併記するときのバランスの偏り、取材先の見つけ方のくせなど様々です。

　記者から取材に関する電話依頼があったとき、広報担当者が記者の電話内容から機微を捉えて考えることは上記のとおり不可欠ですが、これに加えて、記者の過去の記事の傾向を把握すると、備えや誘導がうまくできるようになります。
　広報のベテランからすると極めてあたりまえの作業ですが、「取材依頼を受けた時に、記事データベースやネット上で記者名を検索する」という行為を、意外と実施できていない広報担当者がいます。
　どのような業界を担当してきたのか、どのような記事を書いてきたのかを確認することで、取材を受ける際の準備や情報提供の質が変わります。
　仮に自社がエネルギー関係企業だったとして、記者は最近、情報通信・IT関係から異動してきたとわかれば、IT活用やネットワークの多重化などに関心が高いだろうと推測できる。取材が直接的にこのテーマではなかったとしても、取材後の会話で、自社のIT活用やネットワークの多重化の取り組みなどのエッセンスに触れれば、前のめりで「別途話をきかせてください」となる。
　記者が「問題提起」のくせが強いとわかれば、そもそも取材を受けることを避ける、あるいは開示範囲を控えめにするなど判断できます。

　報道対応を例にしましたが、社内広報やWeb/SNS活用でも、機微をつかむこと、考える材料を集めることは非常に重要です。広報は、人を相手にする仕事だからこそコミュニケーション力が重要と言われますが、広報に不可欠なコミュニケーション力を支えているのは実は「思考力」であり、ゆえに「知的体育会系」と言える仕事なのです。

　広報の仕事はたいへんではあります。知的体育会系の楽しさを実感できると、どのようなキャリアを築くとしても基盤になる思考力を習得できます。ぜひ、楽しみながら、スキルアップしていってください。

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戦略は実行されなければ意味がないものです。

経営と現場はどうしても考える視点・視座・視野がまったく異なりますので、乖離しやすいものです。

ところが、実際には現場の方が有益な情報を持っていることも多いものです。

本書は、実行を中心に、かつ、組織内コミュニケーションに比重を置いています。

考えなしに走り出すことを嫌う人もいますが、走りながらでなければ見えてこないこともたくさんあります。

結局はコミュニケーションを密にできるまでやるしかないのです。

ここ数年、地方創生を受けて自治体でも戦略の重要性が指摘されています。戦略も大切ですが、実行されないもの、現場と乖離したもの、住民にとってのアウトカムに繋がらないものでは何の意味もありません。

企業だけでなく、自治体職員にとっても参考になる部分はあるかもしれません。

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失敗学の畑村洋太郎さんの本で、文庫なので気軽に手に取ることができます。

気軽に手に取ることができるものの、内容は非常に充実しています。

この本で書かれている内容は非常に実践的で、観察すること、理解すること、共通認識をつくることのポイントを明確に示してくれています。

毎度のように、もう少し見栄えの良い図にすれば・・・と思ってしまうところはありますが、観察する、理解する、共通認識をつくる、の３つは、いつの時代でも不可欠な能力です。

暗黙知をいかに共有するか、引き継ぎをどうしていくべきなのか、といった観点でも得られることが多いです。

 

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名著です。

シャインさんの『プロセス・コンサルテーション』をエッセイ風に読みやすくし、「支援」とは何なのかを様々な事例も紹介しながら理解できます。

人を助けるときは、上下の関係にならないように注意が必要です。

本書では、支援で３つの種類を提示しています。

・情報やサービスを提供する「専門家」
・診断し処方箋を出す「医師」
・プロセス・コンサルタント

このうち、プロセス・コンサルタントに焦点をあてている内容です。

プロセス・コンサルにあこがれて、コンサルタントになったような人間ですが、テーマはなんにせよコンサルテーションを進める際、プロセス・コンサルのアプローチを実践しようとすると、その難しさを強く実感します。

クライアント側は、考えることに悩みを持ち相談しており、コンサルタントに依頼することで時間というコストを大幅に削減しようとしているからです。

このため、プロジェクトの支援を一貫してプロセス・コンサルのアプローチで進めることはとても難しく、まさに上記の3種類を、プロジェクトの中で使い分けるような形になります。

テーマやメンバーによって影響される部分もあるのかもしれません。
支援を徹底できるだけの力量が私にはないのかもしれません。

いずれにしろ、プロセス・コンサルの考え方に触れておくだけでも、その後の人生が良い方向に進んでいくほど、影響力のあるものです。

以下の2冊もオススメです。

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好きな本の発行年がだんだん古くなっていくことが悲しく、いまではイノベーション・ファシリテーターとして著名になった野村恭彦氏が富士ゼロックスKDIにいらした時代の本です。

物語形式でファシリテーションを通じた組織変革の取り組みを紹介しており、とにかく読みやすい内容です。

９社の事例も紹介され、組織変革を進める過程で、どういった部分に悩み、難しさがあったのか、なにが良かったのか語られていて、組織変革に悩んでいる方には大きな励みになるでしょう。

かといって事例集ではなく、研究者の紺野登さんの解説が効いていて、具象と抽象をいったりきたりしながら、組織変革のイメージが立体化されていく感覚があります。

事例は少し古くなってきてしまっていますが、それでも、人間の行動に大きな変化はありませんので、人事の方や社内コミュニケーションに関わる方、あるいはコンサルタントの方にもヒントがあると思います。