人事異動を前提にした広報職場のマネジメント

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人事異動を前提にした広報人材育成の計画

経営に寄与し、社内の問題を解決できる広報組織なら、広報に配属される期間は一社員として大きく成長できます。

人事異動を前提とする組織の場合、広報の専門的な技術ばかりではなく、広報だからこそ身に付けやすい汎用的能力は何なのかを見極めなければいけません。
それをしないと、広報に配属していた期間が、ビジネスパーソンとしての成長が止まるムダな期間になってしまうからです。

たとえば組織の知識、経営の知識、マーケティングの知識やスキル、効果測定のための統計知識やスキル等を身に付けることができると、他の部門への異動後も会社にとって重要な戦力になります。

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人事異動を前提にした広報業務の標準化

成果創出が特定の広報スタッフに偏っている状態も非常に危険です。

これでは、経営層は、短期的に期待できる広報だと認識しても、持続的に成果を創出してくれる組織だとは認識してくれません。

技術・人脈が暗黙知になりやすい広報業務ほど、業務の標準化に取り組んでいくべきです。

属人的な人脈も、関係性やきっかけを洗い出しやすくする方法もあります。

業務の標準化も、業務の棚卸しをして、業務フローを再設計すると、いままで正規従業員がやっていた仕事を、非正規社員に依頼できるものが出てきます。


異動を前提とした広報の職場マネジメント支援がない

業務革新や制度設計、仕組みの構築、人材育成などマネジメント領域を得意とするコンサルタントのことを「マネジメント・コンサルタント」と言います。

コンサルタントとアウトソーサーとは異なります
広報の世界では、ここが明確になっていません

実質的にアウトソーサーでありながら、コンサルティングと銘打ったサービスを提供することで、結果的に購買側のコンサルタントの「使い方」が熟していかず、業界の不活性につながっています。
PR領域に特化した「戦略PR」として広報の専門的コンサルテーションを行う企業はありますが、広報のマネジメント・コンサルテーションは皆無と言ってよい状態です。

一部のPRエージェンシーが広報マネジメントのサービスを行っていますが、そこには業務革新のメソッドも、意図的・計画的な育成計画も、業務フローの標準化も、広報部門のミッション・ビジョン形成もありません。
人材アセスメントを提供していたとしても、広報の専門知識・能力に偏りがみられます。

企業・大学・自治体のうち、異動がないような広報スペシャリストを集めた組織であれば適合しやすいでしょう。
ところが、現場の実態は、「異動組」の広報マネジャーが大半です。
こうした異動組の広報マネジャーが求める職場マネジメントの支援と適合するサービスが存在しない。
つまり、多くの企業・大学・自治体が、広報業務はマネジャーを含めてローテーションをしているにもかかわらず、これに適したサービスが存在していない、どこも提供できていないことになります


PR会社の多くはアウトソーサー

マスコミの人脈を多く持つPRエージェンシーは、端的に言えばアウトソーサーです。
もちろん、アウトソーサーが不要だということではありません。

広報の変化が求められる今は、アウトソーサーの専門家の力をどうやって引き出していくのか、必ずしも専門家ではない組織内の広報部署のメンバーの力をどうやって引き出していくのか、マネジメントの原理原則である「人を通じて事をなす」をサポートできるコンサルタントが求められています。

パブリシティやホームページなど個別の広報活動の累積や部分最適ではなく、あらゆる顧客接点を全体俯瞰して総額コストの低減と投資コストの最適化を一緒に考えてくれる、広報の専門知識を持った「マネジメント・コンサルタント」が必要なのです。


異動を前提に、広報職場の課題を調べる・考える・言語化する。

これを一緒にやってくれるパートナーがいれば、大幅に時間・コスト・労力が少なくなります。

まずはお問い合わせください。

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成果創出が求められる広報マネジャー

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